Cultura de Segurança de alimentos- Segunda dimensão: Organização do Aprendizado

Nós do Semear apoiamos a acessibilidade. Ouça nosso conteúdo em áudio:

Por: Luísa Resende e Juliana Farias Salomão

#culturadesegurançadosalimentos

Cultura de Segurança de alimentos- Segunda dimensão: Organização do Aprendizado

O que o está previsto no Posicionamento do GFSI:

5.4. A Organização do Aprendizado

Treinamento e educação são essenciais para a dimensão “Pessoas”. Treinamento é importante tanto para a alta e média gerência/supervisão quanto para os colaboradores da operação. Cada grupo tem suas próprias necessidades de treinamentos relacionadas à Segurança de Alimentos. A gerência sênior é frequentemente excluída dos treinamentos de Segurança de Alimentos. Como resultado, os gestores podem possuir deficiência de conhecimentos fundamentais dos riscos de Segurança de Alimentos, bem como das necessidades de investimento para manter a conformidade com o programa.

Uma pesquisa global de treinamentos de Segurança de Alimentos mostrou que 62% dos responsáveis pelos programas de Segurança de Alimentos concordam que “Apesar dos nossos esforços, nós ainda temos colaboradores que não seguem nosso programa no chão de fábrica”.

A extensão na qual todos os funcionários internalizam comportamentos consistentes de Segurança de Alimentos é amplamente influenciada pelos seus próprios valores, cultura, atitudes, crenças e efetividade dos treinamentos, bem como aqueles de seus pares e do seu negócio (Referência: 2016, Global Food Safety Training Survey by CampdenBRI&Alchemy).

Além da criação de treinamentos eficazes de Segurança de Alimentos para uma força de trabalho diversificada e verificar sua compreensão, é importante determinar os métodos mais eficientes para sua execução. Treinamento no posto de trabalho (on-the job), instrução em sala de aula, estudo autodirigido, coaching e mentoria, todos podem ser usados para otimizar o aprendizado.

O conteúdo do treinamento deve ser relevante para as competências profissionais de cada aluno, e os colaboradores devem ser capazes de aplicar tal aprendizado em seu ambiente de trabalho. Os instrutores devem ser tecnicamente competentes, com um conhecimento aprofundado da teoria e prática e, é claro, é igualmente importante que eles sejam bons comunicadores. Além disso, eles devem receber treinamento periódico de atualização.

Todos os locais responsáveis pelo processamento ou preparação de alimentos devem ter indicadores-chave e um sistema de reconhecimento em vigor para medir o desempenho e reconhecer a melhoria contínua. As empresas que desejam levar seus programas de treinamento e educação para um nível mais avançado podem usar o Modelo de Maturidade – Educação e Treinamento, incluído no apêndice 4 deste documento, como um guia.

A colaboração e o trabalho em equipe são essenciais para garantir o compartilhamento efetivo das lições aprendidas tanto na organização quanto em outras empresas.

Você precisa definir uma estrutura de competências que inclua o conjunto de competências necessárias para que cada função em sua empresa seja desempenhada com eficiência. Os benefícios experimentados incluem:

• Os funcionários têm mais clareza sobre o que é esperado deles
• Responsabilização mais clara
• Recrutamento mais eficaz e seleção de novos colaboradores
• Avaliação de desempenho mais eficaz
• Identificação mais eficiente de lacunas de habilidade e competência
• Ajuda a fornecer treinamento e desenvolvimento profissional mais personalizados
• Planejamento de sucessão mais eficaz
• Processos de gerenciamento de mudanças mais eficientes

As organizações mais maduras usam abordagens que se apoiam no aprendizado baseado em competências. Sistemas de aprendizado baseado em competências focam em uma análise inicial para determinar o conhecimento desejado e habilidades e comportamentos necessários para um alto nível de desempenho no trabalho.

Tais sistemas enfatizam o uso de avaliações para determinar o nível de competência em relação aos resultados desejados e concentram os esforços de aprendizado e desenvolvimento em ajudar o indivíduo a determinar um caminho de aprendizado, identificando as experiências de aprendizado que ajudam o indivíduo a atingir as competências desejadas.

A metodologia educacional conhecida como ADDIE (análise, design, desenvolvimento, implementação e avaliação), juntamente com a contribuição das partes interessadas, a revisão da experiência de aprendizagem e os sistemas de suporte, tornam o sistema robusto, eficiente e eficaz

Um influenciador da Segurança de Alimentos é qualquer pessoa ou algo que tenha a capacidade de afetar os protocolos, procedimentos ou comportamentos de Segurança de Alimentos que podem impactar positiva ou negativamente a Cultura de Segurança de Alimentos da organização.

Reconhecer os influenciadores do comportamento dos colaboradores e desenvolver treinamentos e comunicações sobre Segurança de Alimentos para incluí-los, irá otimizar a adesão dos colaboradores aos programas de Segurança de Alimentos. Influenciadores do comportamento comuns que direcionam o comportamento humano incluem:

• Luz que brilha – “Eu posso ser visto”
• O efeito rebanho – “Todo mundo faz”
• Cenoura e bastão – “Sou recompensado ou punido”
• Siga meu líder – “Meu gerente faz isso”
• Culpa e Consciência – “Eu sei que é a coisa certa a fazer ”

Para melhor compreender a ligação entre o comportamento dos colaboradores, os influenciadores destes comportamentos e as medidas adequadas a serem tomadas com base no comportamento dos colaboradores, pode-se utilizar o modelo ABC. O modelo ABC significa Antecedentes, Comportamentos e Consequências. Um antecedente é algo que vem antes de um comportamento e é necessário para que um indivíduo possa entender o que é esperado e como executar um comportamento. Por exemplo: estímulo, política, expectativas declaradas, treinamento, recursos, circunstâncias, experiências passadas. Treinamento e comunicação são antecedentes críticos, mas é importante reconhecer que existem muitos antecedentes que podem ser implantados para alinhar os comportamentos dos colaboradores. Esses antecedentes incluem ferramentas e equipamentos adequados, tempo suficiente, confiança e abertura, competência, confiança, procedimentos simplificados, lideranças seniores e gerentes qualificados, medição de dados, rastreamento, tendências etc.

Contribuição SEMEAR sobre Incentivos, Recompensas e Reconhecimento

Cultura de Segurança de alimentos- Segunda dimensão: Organização do Aprendizado

Com o objetivo de auxiliar no sistema de organização do aprendizado complementamos na sequência algumas informações que poderão ajudar na sua avaliação do cenário atual e das necessidades de melhoria dentro da organização para garantir que programas de reconhecimento e recompensas possam contribuir de forma apropriada em prol da Segurança dos Alimentos.

A organização do aprendizado é a forma como as empresas constroem, incentivam e organizam conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades, dentro de suas culturas, bem como é feita a adaptação e desenvolvimento da eficiência organizacional por meio da melhoria da utilização das inúmeras habilidades de seus colaboradores. No contexto de construção de uma cultura de segurança dos alimentos temos comportamentos enraizados que deverão ter reforço constante para que haja de fato a incorporação de novos hábitos.

Não existe um único modelo adequado ou algo que possa ser imposto sem antes verificarmos o ponto de partida, como toda a companhia está em relação a cada tema, procedimento, habilidade e comportamento desejado. A partir deste diagnóstico se inicia a identificação dos conhecimentos prioritários que precisam de reforço, o desenvolvimento ou aquisição desses, sua estruturação, disseminação, uso e incorporação em todo processo produtivo.

Cabe ressaltar que todos devem participar dos treinamentos, estar consciente das implicações de erros e da busca por excelência – sendo o entusiasmo e engajamento das lideranças em relação a aprendizagem contínua um espelho que poderá ser catalisador de mudanças, impactando positivamente o nível de competitividade organizacional.

Segundo Senge (1990) uma empresa pode considerar que há organização da aprendizagem quando se tem um ambiente onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. A premissa fundamental que qualquer mudança organizacional significativa, somente será possível se houver profundas mudanças de mentalidade das pessoas que compõem a organização.

A essência da organização da aprendizagem segundo Senge (1999) deve envolver um processo contínuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais, como reflexão e conversação, por exemplo, que permitem aos membros da organização criarem novas percepções e sensibilidades a respeito da realidade que vivenciam. À medida que passam a perceber a realidade de uma nova maneira, novas crenças e premissas começam a se formar, o que permite o desenvolvimento adicional de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Ainda segundo Senge (1999) as cinco disciplinas básicas do aprendizado (domínio pessoal, visão compartilhada, modelos mentais, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico) são os meios pelos quais esse ciclo de aprendizado é ativado.

Acreditamos que o modelo 70 20 10, nome originado da divisão do aprendizado como 70% vindo das rotinas laborais do dia a dia, 20% da relação com os outros (observação de pessoas e ideias que podem servir como fonte de conhecimento) e 10% por meio da educação formal, destaca ainda mais o quanto a construção de uma cultura de segurança dos alimentos é desafiadora e precisa estar alinhada com treinamentos comportamentais.

A jornada de aprendizagem de um indivíduo ocorre de forma não linear. Podemos aprender de forma empírica desenvolvendo tarefas e projetos na empresa, interagindo com fornecedores e clientes; de forma referencial através de feedbacks de mentores e líderes – mesmo que informalmente; através das relações com gestores e colegas trocando experiências e conhecimentos e por fim de maneira formal em treinamentos estruturamos. As experiências e vivências pessoais têm impacto direto no processo de aprendizagem individual.

Por fim, citando SOUZA (2021) precisamos olhar também sob a ótica das desigualdades regionais. Esse olhar nos permitirá perceber se nas regiões menos desenvolvidas, considerando especificamente os aspectos ambientais, sociais, econômicos e tecnológicos, haverá necessidade de adequação de jornadas de aprendizagem. Especialmente em empresas que possuem diferentes sites espalhados pelo Brasil.

Saiba mais sobre a  Segunda dimensão: Incentivos, Recompensas e Reconhecimento

Referências:

GFSI, Cultura de Segurança dos Alimentos, posicionamento do GFSI, V1 – 4/11/18

SENGE, P. M. The fifht discipline. The art and practice of learningorganization. Double Day/Currency. New York. 1990.

SENGE, P.M. A quinta disciplina – caderno de campo. Estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende.1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

SOUZA, Diogo. Acultura de aprendizagem não linear será o caminho para a prosperidade.