Cultura de segurança de alimentos – Segunda dimensão: Governança

Por: Henrique de Castro Neves e Keli de Lima Neves   #culturadesegurançadosalimentos    

O que o está previsto no Posicionamento do GFSI:

 

5.2. Governança de Segurança de Alimentos

 

 A Segurança de Alimentos deve ser incorporada na estrutura de governança da organização e ser adequada ao negócio. É essencial estabelecer padrões que se alinhem às melhores práticas da indústria global de alimentos. A governança da Segurança de Alimentos deve abranger elementos, incluindo:

• Diretrizes estratégicas;

• Estrutura organizacional e senso de responsabilidade;

• Políticas e padrões;

• Gerenciamento de riscos e problemas;

• Cultura e comportamentos.

Os melhores resultados são obtidos quando o negócio mantém uma estrutura formal de Segurança de Alimentos com responsabilidades individuais claramente definidas e regras não negociáveis que existem em toda a organização. Em empresas maiores, uma delimitação clara deve ser feita para separar a tomada de decisões comerciais das de Segurança de Alimentos, para minimizar conflitos de interesse. Considere criar uma estrutura independente que permita que a equipe de Segurança de Alimentos se reporte diretamente à liderança sênior em vez de às lideranças sênior da operação.

Como parte do programa de comunicação de uma empresa, uma política de denúncia de irregularidades deve ser estabelecida e incluir a orientação aos colaboradores sobre as medidas adequadas a serem tomadas na comunicação de suas preocupações éticas ao pessoal apropriado da empresa. Além disso, os colaboradores devem acreditar que suas preocupações serão levadas a sério e serão investigadas.

5.2.1. Empoderamento de Pessoas

Na medida em que as pessoas de uma empresa tenham tanto o conhecimento quanto a autoridade para agir, isto afetará a capacidade da organização de adaptar, melhorar e sustentar sua Cultura de Segurança de Alimentos. Os colaboradores em todos os níveis devem ter o poder de liderar ou iniciar uma mudança positiva.

5.2.2. Capacitação dos Colaboradores

O compromisso para desenvolver as competências de Segurança de Alimentos nos colaboradores influenciará a habilidade, tanto da organização quanto dos colaboradores, para adaptar-se às mudanças. Tais iniciativas de desenvolvimento devem abranger conhecimentos de Segurança de Alimentos específicos e técnicos, além de habilidades de gestão e liderança, como negociação e persuasão, comunicação, resolução de problemas e gestão de mudança. Também é importante monitorar como o desenvolvimento do colaborador impacta na sua performance e no seu comportamento individual. Uma organização que adapta-se com sucesso à mudança, normalmente é caracterizada por funcionários empoderados, capazes de assumir novas e desafiadoras responsabilidades.

Treinamento e educação são ferramentas essenciais. É vital determinar o quão bem as pessoas conhecem e tem confiança no treinamento e educação que recebem. Somente através da completa compreensão e confiança é que eles irão prontamente seguir comportamentos de Segurança de Alimentos e influenciar outros ao seu redor para fazer o mesmo.

Tipicamente, as pessoas se enquadram em um dos grupos identificados no gráfico abaixo. Em cada quadrante, abordagens específicas mostram como gerenciar este grupo. Indivíduos em toda a organização possuem diferentes níveis de conhecimento, compreensão e confiança nos comportamentos de Segurança de Alimentos.

Estes níveis podem flutuar baseados nas mudanças de competências e novos programas e circunstâncias. Para gerenciar tais variáveis, a empresa precisará de um processo para avaliar rotineiramente não somente os níveis de compreensão, mas demonstrar a confiança nos comportamentos dos funcionários.

Contribuição SEMEAR sobre Governança

  Para entendermos sobre Governança, vamos primeiro falar sobre a Governança Corporativa. Quando falamos em governança corporativa o conceito parece estar distante das pequenas e médias organizações, contudo, talvez sejam estas as empresas que mais precisam de padronização e controle quando comparadas à grandes companhias, ou seja, a utilização de ferramentas de governança não somente é viável, como também pode se tornar essencial para a sobrevivência e continuidade dos negócios. A complexidade ou simplicidade da estrutura de governança aplicada em uma determinada empresa vai depender de inúmeros fatores, por isso, é fundamental estar bem assessorado quando o tema for abordado e considerado pelos sócios ou familiares, pois como mencionado, o sucesso e o fracasso, incluído aqui a longevidade da companhia, podem depender do nível de organização da mesma.   De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a “Governança é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Em síntese, a governança corporativa deve ser interpretada como uma ferramenta de controle da organização como um todo, desde a padronização de processos, incluída aqui a elaboração de políticas, até a formalização da relação dos sócios (sejam eles quotistas ou acionistas).   Mas afinal de contas e quais são estas ferramentas para que uma empresa possa adotar as boas práticas de governança? Neste artigo não temos a pretensão de detalhar cada um dos elemento que compõe uma estrutura de governança em seu estado da arte, mas sim, dar uma visão geral de quatro ferramentas  que consideramos extremamente relevantes para que a governança corporativa esteja tinindo na organização.

1. Acordo de Sócios – em geral este é o ponto de partida para a implantação de um sistema de governança em qualquer empresa, pois basicamente descreve todo o relacionamento entre os sócios, desde seus direitos e deveres até os fóruns de tomada de decisão (Conselho, Comitês, Assembleia, etc). O Acordo de Acionistas, como é chamado nas empresas que são Sociedades Anônimas (as S/A) ou Acordo de Quotistas, como é denominado quando remete às Sociedades Limitadas (as Ltda) pode ser mais ou menos detalhado, tratando também de temas como sucessão, gravame de ações ou quotas, alternativas de saída, entre tantos outros tópicos que regem um relacionamento formal e estruturado. Não obstante à enorme relevância deste instrumento, talvez o ponto mais importante a destacar aqui é a existência de uma validade para o Acordo de Sócios. Ressaltamos isso, pois o documento deve ter vida e acompanhar a evolução da companhia, ou seja, na medida em que o tempo passa o Acordo deve também ser aditado e atualizado para que reflita a realidade e não se torne obsoleto, sob o risco de engessar a organização.

 

2. Conselho – dentre todos os fóruns de tomada de decisão, talvez este seja o que atua mais próximo do dia a dia do negócio. Dependendo da estrutura da empresa, como em uma S/A, por lei o Conselho de Administração possui tanta responsabilidade pela companhia quanto um diretor. Ou seja, a estrutura deve ser montada de acordo com a realidade e, principalmente, a necessidade dos sócios e da organização. Por isso, existem atualmente desde os Conselhos de Família (compostos por membros da família fundadora ou controladora do negócio e que dispões de autonomias específicas, não estando no dia a dia da operação), Conselhos Deliberativos (aqueles que concentram decisões relevantes, descritas no Acordo de Sócios), Conselhos Consultivos (que se encarregam de aconselhar e recomendar, sem contudo, interferir diretamente na operação), até o tradicional Conselho de Administração (cujos membros são apontados pelos sócios, sejam eles acionistas ou quotistas, e cada cadeira possui direitos e deveres para com a empresa, pois suas decisões interferem diretamente no dia a dia da companhia). É importante ressaltar que os membros do Conselho não precisam ser os sócios, inclusive existem restrições legais dependendo da organização, onde conselheiros independentes (profissionais de mercado) atuam na posição.

 

3. Comitês – dada a responsabilidade e peso das decisões do Conselho, dependendo é claro de cada estrutura, deixar que todos os temas de sua responsabilidade sejam decididos e devidamente endereçados nas reuniões de conselho em geral não se torna viável, pois os membros do Conselho normalmente possuem qualificações e experiências distintas, mas complementares. Por isso, os Comitês são uma excelente ferramenta para que o Conselho seja dividido em grupos de trabalho com temas absolutamente específicos, como por exemplo: (i) remuneração e benefícios; (ii) auditoria; ou (iii) gestão de riscos; (iv) segurança dos alimentos. Em outras palavras estes Comitês assessoram o Conselho para a elaboração, recomendação e aprovação de temas que demandam análise mais profunda e/ou conhecimentos específicos.

 

4. Auditoria Externa – da mesma forma que existem certificações para verificar a qualidade de um produto tendo como referência uma norma que estabelece os padrões, as auditorias externas têm o objetivo de mergulhar nos processos da empresa, coletando evidências e realizando testes (envolvendo inclusive clientes e fornecedores) para atestar a conformidade dos mesmos. Em geral as auditorias externas têm um grande foco nas questões financeiras, contábeis e jurídicas, mas também podem apontar temas mais técnicos como passivos ambientais ou de segurança ou saúde ocupacional, a depender do escopo contratado, que irá direcionar se a companhia cumpre as legislações locais e também as internacionais, quando for o caso. Dependendo do tamanho da companhia pode existir uma equipe de auditoria interna, mas o escopo de trabalho deste grupo não reduz e tampouco substitui o trabalho dos auditores externos, em geral, quando há esta equipe própria o foco é antecipar não-conformidades, para que não haja no relatório dos auditores independentes nenhuma ressalva, o que pode prejudicar a imagem, o crédito e mesmo a confiança na empresa.

  Como vimos, o universo da governança corporativa é amplo e bastante rico em possibilidades, não havendo uma “receita de sucesso” que possa ser copiada e colada. Cada empresa, com base em sua realidade e, principalmente, necessidades, deve estruturar e direcionar suas práticas de governança de acordo com a estratégia de seu negócio, garantindo assim que a estrutura exista proporcionando controle e transparência (as palavra de ordem neste tema!) em favor do crescimento, desenvolvimento e longevidade da organização, não obstante à segurança dos alimentos, que em uma empresa madura este tema deve estar recorrentemente na pauta e na estratégia.   Entendendo a governança corporativa da sua empresa é possível desenhar a governança de Segurança de Alimentos de forma estruturada, enraizada e com maiores chances de sucesso na construção de uma cultura de Segurança dos Alimentos positiva. O posicionamento do GFSI deixa claro que, a Segurança de Alimentos deve ser incorporada na estrutura de governança da organização e ser adequada ao negócio. O documento destaca ainda que a governança da Segurança de Alimentos deve abranger elementos, como:

• Diretrizes estratégicas;
• Estrutura organizacional e senso de responsabilidade;
• Políticas e padrões;
• Gerenciamento de riscos e problemas;
• Cultura e comportamentos.

  Conhecer de forma adequada a estrutura de governança da empresa e a compreensão apropriada da alta direção no que se refere a Segurança dos Alimentos é determinante na estruturação organizacional dos assuntos referente a Segurança dos Alimentos e impacta diretamente na cultura da empresa em relação a este tema. Por exemplo, ao entender a estrutura de governança da empresa e a relevância da Segurança dos Alimentos, as empresas acabam identificando o quanto é necessário que a equipe de Segurança de Alimentos tenha uma estrutura independente e se reporte diretamente à liderança sênior da organização em vez de reportar para  lideranças sênior da operação. Também fica evidente a necessidade de estabelecer acordos entre as áreas críticas do negócio, de forma, por exemplo, que, uma delimitação clara seja feita para separar a tomada de decisões comerciais das decisões relacionadas a Segurança de Alimentos, minimizando conflitos de interesse. Conforme descrevemos em outros artigos, todos os colaboradores devem, de acordo com suas funções, entender sobre Segurança dos Alimentos de forma que sejam capazes de avaliar, decidir e aceitar decisões que comprovadamente podem comprometer a segurança dos alimentos produzidos, no entanto, confiar apenas que a equipe de Segurança dos Alimentos tem força suficiente para fazer valer suas decisões a qualquer momento, ou que, os gestores de áreas impactadas, como comercial ou produção irão ouvir, entender e aceitar, pode não ser suficiente, principalmente no inicio da jornada para a construção de uma política de Segurança de Alimentos positiva e desta forma, definir limitações claras, estabelecer acordos é fundamental para:

• Evitar conflitos,
• Demonstrar a relevância da Segurança dos Alimentos;
• Fortalecer uma política positiva;
• Empoderar pessoas.

  Exemplo: determinar os atributos “negociáveis” e os “não negociáveis” em cada etapa do processo, onde atributos que impactam diretamente na segurança dos alimentos são “não negociáveis” e uma vez que estes estiverem fora do padrão estabelecido, todas as pessoas tenham conhecimento que indiferente do posicionamento de qualquer área (comercial, produção, etc) a decisão compete a equipe de Segurança dos Alimentos. Sabemos que não é possível prever todas as possibilidades, mas, é completamente viável definir os principais possíveis desvios que estão diretamente relacionados a segurança os alimentos, sejam eles no recebimento da matéria prima, sejam eles na expedição do produto final.   O outro ponto levantado pelo posicionamento do GFSI para Governança de Segurança dos alimentos é o Empoderamento e o Treinamento das pessoas. Neste ponto, o próprio documento traz uma matriz de confiança e compreensão e existem ferramentas que podem ser adaptadas para que as organizações avaliem rotineiramente não somente os níveis de compreensão sobre determinado assunto, mas consigam avaliar a confiança nos comportamentos dos funcionários. Estas ferramentas podem ser criadas de acordo com a necessidade de cada empresa, ou, as ferramentas disponíveis no mercado podem ser adaptadas para a devida utilização. O grande pulo do gato aqui está em definir perguntas certas, definir a forma correta de avaliar, incentivar as pessoas para que estas respondam, a aplicação em todos os níveis da empresa, usar as informações de forma apropriada. Uma avaliação inicial é fundamental para determinar o programa de treinamento que fortalecerá para uma cultura de segurança dos alimentos positiva e acreditamos que ajudará inclusive na definição das estratégias de uma forma geral para aumentar o grau de entendimento e o amadurecimento da cultura de segurança dos alimentos da organização.   Referências: – GFSI, Cultura de Segurança dos Alimentos, posicionamento do GFSI, V1 – 4/11/18 – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, 2021.