medição de desempenho

Cultura de Segurança de Alimentos- Terceira dimensão: Medição de desempenho


Por: Débora Julião

#culturadesegurançadosalimentos

desempenho

O que o está previsto no Posicionamento do GFSI:

6.2. Medição de desempenho

A medição de desempenho permite monitorar a adequação com as políticas, expectativas e requisitos de Segurança de Alimentos definidos, bem como reconhecer o bom desempenho e fazer melhorias onde necessário. Para apoiar um ambiente de melhoria contínua, essas medições devem estar alinhadas com as prioridades de Segurança de Alimentos da organização.
Existe uma forte conexão entre o que é medido e o comportamento subsequente. Consequentemente, medições de desempenho atreladas a sistemas de reforço devem ser cuidadosamente consideradas antes da implementação.
Por exemplo, muitas empresas usam os resultados da auditoria para medir o desempenho da Segurança de Alimentos, concedendo o pagamento de um bônus se uma planta atingir uma pontuação máxima na auditoria. Esta pode ser uma boa maneira de direcionar a atenção para a auditoria, mas é uma maneira apropriada de se concentrar nos comportamentos e ações cotidianas de Segurança de Alimentos?
Os resultados devem ser transparentes e comunicados dentro da organização. Onde a melhoria é necessária, as ações devem ser claramente definidas e entendidas por aqueles que devem executá-las. A eficácia das medidas de melhoria deve ser verificada para assegurar que as mudanças pretendidas sejam alcançadas.
As medições de desempenho de Segurança de Alimentos não devem apenas abordar o desempenho de produtos e processos, mas também decisões, ações e comportamentos.
Um sistema robusto de medição por toda a companhia, composto por métricas organizacionais, funcionais e individuais, ajudará a capturar os mecanismos subjacentes (artefatos, valores e crenças adotados e crenças estabelecidas) que podem influenciar a eficácia da implementação da Segurança de Alimentos.
A natureza das medições de desempenho também deve ser considerada, uma vez que as medidas reativas (já ocorreram) e proativas (serão tratadas) têm objetivos diferentes. Medir as descobertas de materiais estranhos (exemplo, fornecedores) avalia o que foi encontrado e, portanto, está reagindo a algo que já ocorreu.
Por outro lado, medir a eficácia do programa de manutenção preventiva de um fornecedor pode ajudar a impedir que materiais estranhos cheguem à fábrica num primeiro momento. Tais ações impedem proativamente o impacto no cliente, ao mesmo tempo em que afastam o risco deixando-o mais longe do consumidor.
As métricas devem ser escolhidas e cascateadas por toda a organização com cuidado, pois uma métrica pouco desenvolvida pode rapidamente enfraquecer os objetivos de cultura de uma organização. Idealmente, as métricas estratégicas de alto nível não são simplesmente duplicadas nos níveis mais baixos da organização.
Em vez disso, a métrica de nível superior poderia ser desenvolvida como o resultado desejado de métricas operacionais ou táticas de nível inferior. Por exemplo, imagine uma métrica estratégica de alto nível projetada para monitorar o número de incidentes de Segurança de Alimentos que uma organização gera. Se essa métrica fosse simplesmente duplicada por toda a organização e no nível operacional, poderia gerar exatamente o oposto do comportamento cultural desejado.
O comportamento desejado pode ser definido como um relato preciso e completo do número de incidentes ocorridos, enquanto a métrica incentiva indivíduos e equipes a reduzir o número de incidentes. Esse “jogo” da métrica (seja consciente ou subconsciente) certamente não é um comportamento cultural desejado. Isso pode ser evitado eliminando a mera duplicação da métrica e, em vez disso, desenvolvendo métricas derivadas de uma ou mais métricas no nível operacional, como Cpk do processo, reclamações do consumidor e desempenho de auditoria, que acabariam levando a uma redução nos incidentes de Segurança de Alimentos.
Ambas as percepções do ambiente externo e interno da empresa são necessárias. Mecanismos para monitorar o ambiente de negócios podem incluir o uso de percepções internas e externas, incluindo feedback e pesquisas de clientes, reclamações de clientes ou consumidores, resultados de inspeção regulatória, pesquisas de cultura interna, medições e entrevistas. Além disso, o uso de indicadores, medições e relatórios, avaliando situações de Segurança de Alimentos em atraso ou em andamento, pode ativar ou desativar a capacidade de uma organização de alinhar as áreas de negócios internas com base em percepções externas.

Contribuição SEMEAR sobre Medição de desempenho

O desempenho humano nas organizações é visto como a materialização de competências e habilidades que atendam às demandas, necessidades e realidade das empresas, tanto que a análise do famoso CHA (Conhecimento – Habilidades – Atitudes) ainda é um forte norteador dos momentos de feedback sobre desempenho, o que não invalidamos, de forma nenhuma! Mas desempenho é mais! É também, e, principalmente, uma forma de expressão da satisfação e realização pessoal!

Os teóricos da medição de desempenho apresentam inúmeras e valiosas ferramentas e metodologias de medição, indicadores, tudo em consonância com as rotinas de cumprimento de normas, procedimentos e padrões; a proposta desta reflexão é pensar na medição do desempenho como a materialização da chama interna que move o ser humano, rumo aos objetivos que ele coloca pra si ou assimila do contexto, tornando-os seus! E o nome disso é ENGAJAMENTO: compromisso intelectual e emocional dos profissionais em demonstrar alta performance.

Antes de medir o desempenho, é preciso ter clareza sobre o que, exatamente, determina esse desempenho e antes de falar sobre desempenho é preciso ter noção do impulsionador e mantenedor do bom desempenho, que é o engajamento. E o que é que engaja as pessoas? O que é que coloca brilho nos olhos, que leva as pessoas fazerem com naturalidade e paixão? Ouso dar-lhe uma certeza: não são as metas organizacionais, as normas, os procedimentos, as políticas ou os padrões. Sim, tudo isso deve estar bem definido, claro e divulgado de forma apropriada para todos os colaboradores, de forma que seja possível que eles se identifiquem dentro deste contexto e entendam onde suas ações impactam no desempenho de determinado indicador, por exemplo.

Simon Sinek, em sua palestra “como grandes líderes inspiram à ação” fala sobre o poder de comunicação das marcas que inspiram, engajam, se perpetuam: elas se comunicam de dentro pra fora, de coração pra coração! Pessoas se engajam com causas, missões, sonhos.

Não é por casualidade que Martin Luther King incendiava multidões com seus ideais; o início do discurso era “matador”: “I have a dream…” Nunca “I have a bussiness plan…” Grandes líderes e corporações sabem mostrar o grande ganho por trás de tudo o que fazem. Todo ser humano saudável e maduro quer servir a algo maior, deixar legado, ter um trabalho que faça sentido e, quando este sentido está claro pra ele, temos aí o impulsionador do bom desempenho.

Em nossos treinamentos de engajamento para o alto desempenho, sempre trabalhamos no sentido de mostrar às pessoas que o que elas fazem na empresa deve estar em sintonia com o que a sociedade recebe. Exemplifico: em um cliente fabricante de cafés e chás, pedimos aos familiares dos colaboradores (consumidores, é lógico!), que nos contassem o que o café representava na vida deles, em que momentos o café estava presente, quais lembranças o café trazia pra eles e lindas histórias foram contadas, emocionando os presentes.
O café está nos nascimentos, nos encontros e reencontros, nas despedidas, nos finais de tarde com amigos, nos inícios dos dias com a família; café remete à aconchego, intimidade, afeto, alegria, renovação de forças e até esperança. Ficou claro para os colaboradores que eles produziam muito mais que um pó “bebível”, eles marcavam momentos mágicos para os consumidores.
Esta constatação fez toda a diferença no desempenho da fábrica a partir dali. O engajamento oriundo do orgulho de pertencer e de produzir um bem ao mundo era notório. Resultado: consistente diminuição dos incidentes relacionados a Segurança de Alimentos.

As pessoas precisam, sim, ter clareza sobre os comportamentos técnicos que compõem seu bom desempenho, precisam saber pelo que estão sendo avaliadas, como são avaliadas. Metas e objetivos precisam ser compartilhados, com certeza! As ações devem ser claramente definidas e entendidas por quem vai executá-las, mas tudo isso deve ser uma quase consequência do entendimento que deve anteceder todos os demais: Por que fazemos? O que fazemos? Como fazemos? Quando as pessoas entendem estes “porquês” e estes “porquês” fazem sentido pra elas, BPF passa a ser questão de honra, KPI’s transformam-se em amigos, APPCC é fada madrinha e Medição de desempenho é condição sine qua non para melhorar o que eles têm como missão de vida.

Ao definir uma métrica em nível estratégico, é preciso lembrar que o cascateamento deve ser feito com cuidado, tendo em mente que mapa não é território e que comunicação não é o que sai do emissor, mas o que chega no receptor.
Com maestria, o texto acima adverte a este respeito, colocando que é preciso estar atento para evitar o “jogo da métrica”, onde o objetivo do nível estratégico (um relato preciso e completo do número de incidentes ocorridos) não se transforme num gatilho para o comportamento danoso por parte dos avaliados de diminuírem os relatos, enquanto se digladiam para camuflar os incidentes. Garanto-lhe: este cenário é mais comum do que podemos conceber.

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia
William Edwards Deming

“Quem não mede, não gerencia”
Vicente FalconiCampos

Uma super dica que deixo aqui, para o momento de avaliar o desempenho, é ter em mente as razões pelas quais as pessoas deixam de cumprir o estabelecido ou pecam no modo. Elenco 3 dicas:

  • 1ª NÃO SABEM: as pessoas não fazem ou fazem de forma insatisfatória por falta de conhecimento. Se esta for a razão, esta lacuna deve ser suprida com treinamento, mentoria, curso, orientação, on the job training e outras ferramentas ou metodologias de aprendizagem/ capacitação de que a empresa disponha ou possa implementar. Aqui, a tarefa é ENSINAR.

 

  • 2ª NÃO PODEM: o que as impede? Esta é a pergunta que você deve se fazer! Aqui estamos falando de recursos, condições e não falta de conhecimento. A pessoa SABE fazer, mas não está conseguindo por falta de ferramentas, equipamentos, equipe, software, ou uma cultura organizacional limitante: chefe centralizador, ausente, abusivo, problemas de comunicação e colaboração entre as áreas, prazos, budget, falta de autonomia, problemas pessoais, etc. Aqui, a tarefa é SUPRIR, providenciar condições. Abandonando o velho paradigma do “dê seus pulos”, há coisas na empresa que não se resolvem aos pulos! É preciso decisão, autorização, gestão firme!

 

  • 3ª NÃO QUEREM: empresa nenhuma deve insistir com quem não quer! Tão importante quanto definir o rumo da embarcação, é ter as pessoas certas no barco. E quem não quer, minimamente será um peso morto na travessia. A máxima “não ajudo, mas não atrapalho” é lenda! Você está remando ferozmente pra atingir a outra margem e há alguém na embarcação só admirando a paisagem e não está atrapalhando a tua vida? Ainda assim, é válido questionar este “não querer” para trabalhar nas causas, ainda que este tripulante já esteja perdido. Tem muita gente boa nas empresas em total apatia (não quer) porque cansou de não saber ou de não poder (ou ambos). Neste caso, demissão sem entendimento e correção dos gaps corporativos que culminaram nesta perda, é como sair de um casamento machucado e engatar outro sem ter se curado; a ferida do primeiro vai continuar vazando no segundo e a chance deste terminar ainda mais ferido que o anterior é grande e assim, sucessivamente. Olha o perigo: a repetição do fracasso destrói a organização (Ram Charam e Leo Bossidy – Execução)

Portanto, ao profissional de Segurança de Alimentos, cabe entender que pessoas não vêm com manuais, mas podem ser influenciadas para um desempenho de excelência por meio da congruência entre discurso e prática, clareza, feedbacks, reconhecimentos e critérios bem estabelecidos e compartilhados com transparência e perseverança.
Saiba mais sobre Senso de responsabilidade

Adicione um comentário

Seu endereço de e-mail não será publicado. Os campos obrigatórios estão marcados com *

1 × 5 =